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[안녕_뉴스레터 20] HR 동향_2505

작성자: 조환묵 | 작성일자: 2025-05-13 | 조회수: 310414

리더 성장과 구성원 몰입, 활력있는 조직문화와 일하는 방식 구축을 돕는 일과사람연구소 안녕입니다.

조직 운영과 HR에 관심을 갖고 있는 분들에게 HR 주요 동향을 정리하여 공유합니다.

# 롯데그룹, 국내 대기업 최초 전 계열사 직무급제 도입

롯데그룹이 국내 대기업 최초로 전 계열사에 직무급제를 도입하며, ‘근속연수=연봉’ 공식을 깨고 직무 가치와 전문성 중심 보상체계로 전환했다. 기존 연공서열 중심의 임금 체계를 뒤엎고, 각 계열사는 약 40개 직무를 난이도·중요도·대체 가능성·전문성 기준으로 1~5등급으로 분류하여 보상 수준을 차등화한다. 예컨대 롯데백화점의 MD, 웰푸드의 마케팅 직무는 최고 등급(레벨 5)으로 분류돼 기본급이 상향된다. 연구개발, 사무직, 생산관리 등 수만 명의 직원이 대상이며 일반 생산직은 제외된다.

이 제도의 핵심은 ▲기존 연봉은 보장하면서 ▲상위직무에 추가 보상 ▲성과급제를 병행해 낮은 등급도 성과에 따라 만회 가능하다는 점이다. 이는 내부 저항을 최소화하면서 인사 혁신을 추진하기 위한 전략적 절충이다. 동시에, 오프라인 인력 비중이 높은 유통업 특성상 핵심 인력에게 보상을 집중하고, 비핵심 직무는 구조조정 없이 점진적 재편이 가능해 인건비 재분배 효과도 노렸다.

롯데의 이례적 결단은 ‘보수적이고 공무원식 조직문화’ 탈피를 선언한 것이며, 실제 고등급 직무 도전 기회를 개방해 성과 중심 인재 선발·육성 기조로 전환 중이다. 이는 단순한 임금 체계 변화가 아닌, 문화 전환과 성과주의 인재 전략을 병행한 변화관리 시도다. 반면, 직무 하위 등급 직원의 상대적 박탈감, 노조 협상 등 갈등 리스크도 존재하며, 근로기준법상 개편 시 노조 또는 과반 동의 확보가 필수다.

타 기업 CEO 및 HR담당자 입장에서 이 변화는 ▲‘핵심 인재 차별화 보상’ ▲‘성과 중심 임금구조 유연화’ ▲‘직무 단위 경영관리 강화’라는 관점에서 주목해야 한다. 롯데의 이번 시도가 성공적으로 안착할 경우, 향후 국내 기업 전반에 연공서열 해체와 보상체계 재설계의 물꼬를 틀 가능성이 크다.

출처: https://v.daum.net/v/qskeOiDxx1

# 직장인이 바라는 직장 – ‘급여·복지’와 ‘워라밸’이 최우선

엘림넷 나우앤서베이가 전국 직장인 1,000명을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 직장 생활에서 가장 중요하게 여기는 가치는 ‘안정적인 급여와 복지’(40.4%)와 ‘일과 삶의 균형(22.7%)’으로 나타났다. 이 두 항목은 전 세대 공통으로 1·2위를 차지해, 경제적 안정과 워라밸은 세대 불문 조직 선택의 핵심 기준임을 보여준다. 연령별로는 20대는 자율성과 유연한 근무 환경, 30대는 업무의 보람과 의미, 40대 이상은 좋은 동료 및 조직문화를 중시하는 등 차이를 보였다. 이는 단순 임금 외에 각 세대가 조직에서 기대하는 심리적 보상이 다름을 시사한다. 기업은 세대별 기대를 고려한 맞춤형 EVP(Employee Value Proposition)를 재설계해야 하며, 특히 HR담당자와 경영진은 ‘급여·복지+워라밸’ 기반에 유연성과 공동체 문화 강화, 일의 의미 부여를 통해 인재 유치와 이탈 방지 전략을 수립해야 한다. 주목해야 할 인사이트는 (1) 급여와 복지는 여전히 최우선 가치, (2) 워라밸’은 단순한 복지 아닌 핵심 전략 요소 (3) 세대별 기대 가치의 차별화된 접근 필요 (4) 문화 혁신이 곧 인재 전략의 핵심이라는 것이다.

출처: https://v.daum.net/v/20250501110105204

# AI 능력은 업무 역량이다…챗GPT 쓰는 직원에 ‘무임승차’ 비난?

직장인 A씨는 챗GPT를 통해 법령 해석, 이메일 작성, 문서 교정 등 복잡한 업무를 2시간 반에서 30분으로 단축했지만, 일부 동료로부터 "너 능력이 아니다", "업무 날로 먹는다"는 비난을 들으며 심리적 갈등을 겪고 있다. 그러나 이는 예외적인 반응이 아니다. 잡플래닛 조사에 따르면 직장인 10명 중 7명(78.9%)은 업무에서 챗GPT를 매일 사용하고 있으며, 가장 많이 활용되는 용도는 문서 작성·요약(40.1%), 아이디어 기획(28.4%), 코드 생성(24.8%) 등이다. 특히 전문직·사무직의 생성형 AI 활용률은 각각 53%, 50.7%로 높으며, AI는 이미 실무 필수 도구로 자리 잡고 있다. 김태훈 서강대 교수는 “AI를 사용하는 것 자체가 업무 역량”이라며, 활용 여부가 조직 내 성과 격차를 만들어내고 있음을 강조했다. 실제로 IT 기업들은 초급 개발자 채용을 줄이고, 기존 수개월 소요되던 업무를 AI로 이틀 만에 완료하는 사례도 등장했다. 조직 내에서는 여전히 ‘AI는 편법’이라는 인식이 존재하지만, 전체 응답자 91.1%는 ‘AI 활용도 업무 능력’이라 답했으며, 절반 이상은 AI가 자신의 일자리를 위협하지 않는다고 응답했다. 기업 입장에서는 기술 도입뿐 아니라 구성원 간 인식 격차 해소, AI 활용 교육 강화, 성과 관리 기준 재정비 등 포괄적 변화관리 전략이 요구된다. 이제는 ‘AI를 얼마나 잘 쓰느냐’가 인재 평가 기준이 되는 시대다.

출처: https://v.daum.net/v/20250423073102158

# 직원이 등을 돌리는 리더의 공통점: 공감 결핍

디지털 전환과 글로벌 협업이 일상화된 시대, 단순 지시형 리더십은 한계에 봉착했다. 오늘날 리더는 방향 제시자이자, 사람을 이해하고 연결하는 공감형 리더가 되어야 한다. 팬데믹 이후 구성원의 정서 안정과 심리적 안전감이 경영의 핵심 요소로 부상하면서 ‘공감’은 선택이 아닌 생존 전략으로 자리 잡았다. 유니레버는 팬데믹 이후 글로벌 리더를 대상으로 정기적인 감정 체크인과 공감 훈련을 시행했고, 그 결과 1년 만에 직원 만족도 상승과 핵심 인재 이탈률 감소라는 성과를 거뒀다. 이는 공감이 개인 성향이 아닌 전략적 조직 역량임을 보여준다.

공감하는 리더는 단순히 듣는 데 그치지 않고, 구성원의 감정·노력·가능성까지 공명하며 신뢰를 쌓는다. 신뢰는 안전감을, 몰입은 동기와 자발성을, 공감은 성장을 촉진한다. “왜 그랬어?” 대신 “무슨 일이 있었나요?”라고 묻는 리더는 구성원의 방어를 해제하고 조직 에너지를 회복시킨다. 공감은 ‘잘 말하는 능력’보다 ‘잘 듣고 반응하는 감수성’에서 비롯되며, 이는 조직 내부 커뮤니케이션 질과 협업 문화를 근본적으로 바꾼다.

특히, 1:1 면담·팀 회의·피드백 장면에서 공감은 갈등을 줄이고 창의성을 높이는 촉매로 작동한다. 결국 공감은 리더의 감정이 아닌 책임이며, 눈에 보이지 않지만 조직을 움직이는 가장 강력한 리더십 수단이다. 공감은 리더 개인의 덕목이 아니라, 지금 조직이 살아남기 위해 반드시 갖춰야 할 핵심 역량이다.

출처: https://m.mk.co.kr/news/economy/11287137

# 리더십의 대전환: AI 시대, 관리자 무용론, 세대 단절을 넘는 3대 과제

2025년, 리더십은 기존 공식이 통하지 않는 전환의 시기를 맞는다. 변화 속도는 4년 새 2.83배 가속되었고, 베이비부머의 대규모 은퇴, Z세대의 조직 진입, 생성형 AI의 확산이 조직 리더십의 전면 수정을 요구하고 있다. 이 시대 리더가 직면한 3대 핵심 과제는 다음과 같다.⠀
① AI와 공존하는 ‘감성 리더십’ 확보: AI는 의사결정, 효율화, 분석에서 인간 리더를 빠르게 대체하고 있다. 그러나 아이러니하게도 감성지능(EQ)과 공감력은 오히려 더 중요해졌다. 2025년 리더는 데이터를 해석하고, 구성원이 이해할 수 있는 언어로 번역하며, 인간-기계를 연결하는 ‘AI 가교자’가 되어야 한다.⠀
② ‘관리자 무용론’에 대응하는 리더십 재정의: Z세대는 더 이상 관리자 승진을 리더십의 정점으로 보지 않는다. ‘의도적 언보싱’ 현상이 확산되며, 위계 대신 전문성과 자율성 기반의 새로운 리더십을 요구한다. 관리자=리더라는 등식은 무너졌고, 기업은 관리자 중심 시스템을 재설계해야 한다.⠀
③ 세대·디지털 양극화 해소: MZ세대와 기성세대 간 디지털 격차와 소통 방식의 차이는 조직 내 분절을 초래한다. 성공적인 리더는 디지털-아날로그, 온라인-오프라인 문화를 유연하게 넘나들며, 갈라진 세대를 연결해 조직의 창의성과 시너지를 끌어내는 통합자 역할을 수행해야 한다.⠀
이 세 가지 과제를 해결하지 못하면 리더십은 낡은 도구가 된다. 지금 필요한 건 기술보다‘인간을 이해하는 힘’이다. 리더십의 유통기한은 빠르게 줄고 있다.

출처: https://www.hankyung.com/article/202503104368i

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